Participación ciudadana y desarrollo territorial en Venezuela. Rodríguez, Armando.

Toda comunidad se asienta y se circunscribe en un territorio, pero el territorio no es solo un espacio geográfico y administrativo, es también un lugar físico y muchas veces simbólico, de donde surgen relaciones sociales de complementariedad, de competencia, de conflicto y, en, de vida grupal. En este sentido, el territorio constituye un espacio de vida. Igualmente, este espacio está sujeto a transformaciones económicas, estructurales, tecnológicas, culturales, entre otras.

A diferencia del territorio, la localidad es el lugar de relaciones sociales, de producción, de distribución y de consumo; pero también es un lugar de socialización, de educación, de adquisición de conocimientos, costumbres y hábitos.

Todo desarrollo territorial es endógeno; es decir, tiene la capacidad para transformar el sistema socio-económico, la habilidad para reaccionar ante los nuevos desafíos externos, el aprendizaje social, la habilidad para la organización y el control social y la habilidad para innovar a nivel local. Además, todo desarrollo local es descentralizado porque busca la configuración del territorio como un sujeto colectivo con capacidad para construir su propio futuro.

En consecuencia, el desarrollo territorial se plantea como objetivos fundamentales: la consolidación de una sociedad democrática y participativa, la cohesión económica y social del territorio, la creación de un territorio competitivo y la conservación de los recursos naturales. Para lograr estos objetivos se recurre a tres factores estratégicos de competitividad: organización institucional, conformación de redes sociales orientadas a mejorar la productividad y con ello el empleo, y el aprovechamiento del complejo entorno territorial.

A pesar que las políticas y programas económicos y sociales implementados en Venezuela tienen objetivos precisos para fortalecer el desarrollo territorial, en especial la equidad y la inclusión social, los resultados no son los esperados. La falta de procesos sistemáticos y rigurosos en la implementación de éstos, la burocracia y la corrupción obstaculizan la obtención de los objetivos planteados.

Los problemas de desarrollo territorial en Venezuela sólo se podrán resolver en el futuro mediante la colaboración de los diferentes niveles de gobierno y de administración: relaciones entre las regiones, las regiones con instituciones y con la sociedad civil organizada.

Los proyectos y programas de las regiones y de las localidades se complementarán mejor si todos los actores orientan sus esfuerzos hacia objetivos de desarrollo territorial común y el logro de éste dependerá de que se avance en la integración económica y el correspondiente aumento de la cooperación entre las diversas regiones y localidades; de la creciente importancia de las autoridades regionales y locales y de sus funciones respecto al desarrollo territorial y de la integración al contexto mundial, de la economía y de la tecnología. Todo ello permitirá lograr la cohesión social y económica del territorio venezolano.

Interpretación a los modelos de generación y gestión del conocimiento.Robles, Alexis

Las personas han sido siempre fundamentales para las organizaciones, pero su importancia estratégica está creciendo en las industrias modernas basadas en el conocimiento. El éxito de una organización depende cada vez más del conocimiento, habilidades y capacidades de los empleados.

La idea que las organizaciones compiten mediante personas destaca el hecho de que el éxito depende cada vez mas de la capacidad de la organización para administrar el talento o capital humano. El término capital humano describe el valor económico del conocimiento, las habilidades y las capacidades de los empleados. Aunque el valor de estos activos podría no reflejarse de manera directa en el balance general de una empresa, tienen, sin embargo, un enorme efecto en el desempeño de la organización.

La aparición y creciente importancia del conocimiento como un nuevo factor de producción hace que el desarrollo de tecnologías, metodologías y estrategias para su medición, creación y difusión se convierta en una de las principales prioridades de las organizaciones en la sociedad del conocimiento.

Todas las organizaciones saludables generan y usan conocimiento. A medida que las organizaciones interactúan con sus entornos, absorben información, la convierten en conocimiento y llevan a cabo acciones sobre la base de la combinación de ese conocimiento y de sus experiencias, valores y normas interna. Sienten y responden. Sin conocimiento, una organización no se podría organizar a sí misma.

La gestión del conocimiento se encarga de desarrollar estrategias, tomando en cuenta aquellas teorías que contribuyan a estructurar el proceso del conocimiento, y los problemas que en su gestión se combinan para determinar actividades necesarias en el desarrollo de capacidades, que básicamente apuntan hacia dos tipos de conocimiento:

Conocimiento tácito o individual que permite asimilar el oficio; según Nonaka, “este conocimiento se compone en parte de conocimientos técnicos, esa clase de capacidades y conocimientos informales y difíciles de concretar que se suelen englobar en el termino (know-how)” que determina la experiencia de cada operario o trabajador.

El Conocimiento explícito (formal) o colectivo. Efectividad de una gestión de conocimiento alcanza a ser estratégica cuando al menos se cumple con seis objetivos básicos:

1.  los conocimientos adquiridos deberán responder a necesidades sentidas de la organización.
2.  que lo que se enseñe en los cursos programados, en verdad sea aprendido.
3.  que lo aprendido sea trasladado a la tarea, aprendizajes.
4.  lo trasladado a la tarea deba ser sostenido en el tiempo.
5. que cada conocimiento genere nuevas competencia.
6.  que los profesionales del conocimiento establezcan metodologías claras para que este fluya en lo interno de la organización.

La interacción entre estos dos tipos conocimiento el tácito y el explicito, se llama Conversión de conocimiento y esto originó las siguientes cuatro formas: socialización (de Tácito a Tácito), Exteriorización (de Tácito a Explícito), Combinación (de Explícito a Explícito), e Interiorización (de Explícito a Tácito). Esta interacción del conocimiento Tácito y Explícito se lleva a cabo por los individuos, no por la organización misma. Por si misma las organizaciones no pueden crear conocimiento sin los individuos y si el conocimiento no se puede compartir con otros o no es amplificado en el nivel grupal o divisional, tal conocimiento no forma un espiral organizacionalmente, este proceso de espiral a través de distintos niveles ontológicos es una de las claves para entender la creación de conocimiento organizacional.

La socialización, opera como el proceso de adquirir conocimiento tácito o empírico a través de un compartir de experiencias por medio de exposiciones orales, bien sea en lo interno de la organización o de la comunidad, a través de documentos, manuales y tradiciones, que añaden el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización.

La externalización, interpretada como el proceso de convertir conocimientos tácitos en conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas sobre el conocimiento de por sí, muy difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento. Lo cual resulta ser muy típico en el trabajo realizado por los promotores y/o gestores del conocimiento que puede ser interpretado siguiendo la relación de desarrollo de las cuatro fases.

La dimensión combinación para Nonaka y Takeuchi, es el proceso de crear conocimiento explicito en lo interno de cada organización al reunir datos que luego, se puedan: categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos, que permitan producir conocimiento explicito.

La interiorización es inducida cuando los miembros empiezan a interiorizar el nuevo conocimiento explícito que se divulga a lo largo y a lo ancho de la organización, se usa para ampliar, extender, y redefinir su propio conocimiento tácito. La parte esencial de la creación de conocimiento se da a nivel grupal, pero la organizacion provee las condiciones facilitadoras necesarias. Estas proporcionan contextos o instrumentos organizacionales que faciliten las actividades del grupo y creación y acumulación de conocimiento a nivel individual. Se requieren 5 cincos condiciones a nivel organizacional para fomentar la espiral de conocimiento: Intención, autonomía, Fluctuación y Caos y Variedad de requisitos.

RESPONSABILIDAD, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA, PERSPECTIVA DE TRES CONCEPTOS.Sacco, Francesca

El presente trabajo de investigación, hace referencia a tres conceptos importantes que son; Responsabilidad, Responsabilidad Social y Responsabilidad Social Universitaria.

En este sentido, el término “Responsabilidad” tiene su origen en el castellano y según la Real Academia Española, es la capacidad existente de todo sujeto activo de derecho para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado libremente.

Seguidamente el término “Responsabilidad Social” consiste en la orientación de las actividades individuales y colectivas en un sentido que, permita a todos la igualdad de oportunidades para desarrollar capacidades.

Es importante mencionar, la reflexión realizada por el venezolano Arturo Uslar Pietri; donde describe “la necesidad de crear al venezolano”, con ello se refiere a un hombre estable y seguro, dispuesto a pagar moralmente todo el precio de las cosas sin regateos y sin pesadumbres, con más gusto por el trabajo, en fin, un venezolano sano, fuerte, instruido y sobre todo responsable.

Se trata entonces, de incluir a nivel social los valores; que según el proyecto “construye-país” se dividen en tres planos: El Personal, El Social y El Universitario.

Luego de analizar los términos que componen el tema central, podemos definir el término “Responsabilidad Social Universitaria” que según el proyecto “construye-país”, consiste en la capacidad que tienen las universidades de difundir y poner en práctica un conjunto de valores generales y específicos, por medio de cuatro procesos considerados claves en las universidades, como son: Gestión, Docencia, Investigación y Expansión Universitaria.

Por otra parte, la Responsabilidad Social Universitaria trata de conocer lo humano, situarlo en el universo y a la vez prepararlo para él. Por esta razón es primordial que las instituciones universitarias ofrezcan respuestas a las necesidades en materia de ciencia, tecnología e innovación.

Para culminar, las universidades deben asumir la educación formal e informal, es decir, deben incluir una relación entre el gobierno, las empresas y la sociedad. Deben idear un sistema de autoevaluación, motivación a la calidad y creatividad.

En el sentido académico, deben promover la libertad y respetar las distintas posturas e ideologías y lo realmente importante, deben formar ciudadanos que permitan el desarrollo sostenible de la nación.

IMPLICACIONES FILOSOFICAS DE LA EFICIENCIA GERENCIAL. Acevedo R, Rafael A.

Inicialmente, este ensayo propone una serie de definiciones desde varios puntos de vista de filósofos griegos, estos varían dependiendo de la evolución del concepto de eficiencia y su relación con la causalidad.

En el uso común se entiende por eficiencia la capacidad de cualquier entidad de producir un efecto determinado. Se identifica con la “Causa Eficiente Teorizada por los filósofos griegos”.

Asimismo, la eficiencia es un rasgo o característica del ser humano actuante sobre la naturaleza para producir bienes y servicios necesarios no solo para sobrevivir sino también para avanzar cada día con mejores herramientas.

Por otra parte, la causalidad se da por la necesidad de atribuir a todo un origen diferente de sí mismo; pues nadie es causa u origen de sí mismo.

Las implicaciones filosóficas, han sido y siguen siendo fuente primaria de la reflexión y respuesta de grandes interrogantes del hombre sobre el origen, constitución, destino, entre otros temas inagotables.

Al identificar el modelo de Causa-Eficiente desde el punto de vista gerencial se estudia la implicación filosófica fundamental; que consiste en la eficiencia gerencial como una actividad capaz de producir un efecto plasmado en la filosofía de la empresa.

De esta manera, la eficiencia gerencial tiene multitud de implicaciones filosóficas, entre las cuales destacan:

1.- Metafísicas u Ontológicas, se dan por el carácter de entidad o ser de las eficiencias de los individuos, instancias materiales, entre otros relacionados con la empresa para el logro de objetivos.

2.- Las implicaciones filosóficas más comunes son las Epistemológicas, Psicológicas, Éticas y Morales, y se dan como consecuencia de las acciones que surgen en una empresa, como los afectos y desafectos, corrección e incorrección de conductas, saberes e ignorancias del personal y otros similares.

3.- Toda empresa u organización debe llevar a cabo acciones racionales para lograr la competencia o eficiencia buscada, con la finalidad de contar con la capacidad de analizar y establecer metas y objetivos que favorezcan la dinámica de las acciones, tanto internas como externas.

Finalmente es necesario, que toda empresa establezca de entrada su propia filosofía empresarial, que incluya todos los principios, normas, códigos, entre otros; que le proporcionen los elementos socio-jurídicos que le permitan cumplir sus metas con una integración optima de todo el personal comprometido en alcanzar la eficiencia gerencial.

UNA EXPLICACION DEL RENDIMIENTO ESTUDIANTIL UNIVERSITARIO MEDIANTE MODELOS DE REGRESION LOGISTICA.Valera, Jorge, Sinha, Surendra, Varela, Jose, Ernesto.

Esta investigación busca ajustar modelos de regresión logística para estudiar entre estos y otros factores de interés, el rendimiento académico de un estudiante de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes.

Los Modelos de Regresión Logística, son modelos estadísticos que se utilizan ampliamente cuando se desea describir la relación existente entre una variable respuesta de tipo categórico y un conjunto de variables explicativas categóricas o continuas. El problema radica, en el bajo rendimiento estudiantil en los primeros semestres universitarios, lo que produce una barrera académica que impide que la oferta de cupos sea la deseada.

De igual manera, el éxito universitario está ligado al rendimiento académico en los primeros dos semestres, el cual en cierta medida depende del aprendizaje adquirido en el bachillerato, el entorno socioeconómico y su capacidad de adaptación al nuevo régimen de estudios, esta última ligada con el desarrollo de capacidades para realizar investigaciones bibliográficas, redacción de informes, capacidad de interacción académica y a la nueva relación de aprendizaje estudiante-profesor, que a nivel universitario es menos personalizada.

La población de interés está compuesta por 3.962 estudiantes de la facultad de ingeniería de la Universidad de los Andes, quienes comenzaron sus estudios entre los años 2.003 y 2.006. De esta población se tomo la muestra de 458 estudiantes, seleccionados con base a la información disponible en la base de datos consolidada del ULA-SIRE y el ULA-SCRE. Ambos sistemas contienen toda la información sobre estudiantes.

En la distribución estudiantil según el promedio de notas en bachillerato se puede decir que los resultados obtenidos determinaron que de todas las variables consideradas, solo el promedio del bachillerato resulto tener un efecto significativo, es decir estudiantes buenos o aceptables tienen mayores posibilidades de obtener un mejor rendimiento académico en el primer semestre. Para explicar el rendimiento académico en el segundo semestre se encontró que las variables promedio de calificaciones y sexo del estudiante, tienen un efecto significativo es decir, quienes tienen mayores posibilidades de obtener un mejor rendimiento son estudiantes de género femenino con promedios buenos en el primer semestre.

Finalmente, conocer los principales factores que influyen en el rendimiento académico estudiantil, permitirá establecer políticas dirigidas a elevar el rendimiento de las personas que ingresan a la universidad y ello, se concentra en el promedio de notas de la secundaria como única variable explicativa, lo cual trae como consecuencia “el éxito universitario” obteniendo profesionales mejor preparados, mayor oferta de cupos y en general un mejor desarrollo económico y social.

Competencias emocionales y burnout en empleados de tecnología de información en el contexto venezolano (Figuera, Aidmer y Salas, Alejandra)

La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivación, y gestionar las relaciones.

Las características de la llamada inteligencia emocional son:

• La capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeño a pesar de las posibles frustraciones.
• De controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones.
• De regular nuestros propios estados de ánimo.
• De evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades racionales
• la capacidad de enfatizar y confiar en los demás

Weisinger, sugiere que hay un vínculo directo entre la inteligencia emocional (IE) y el éxito del trabajo.

La IE puede tener relación con el estrés, debido a que este es concebido principalmente como una reacción (por lo general negativa) a varios estímulos ambientales.

Partiendo de la consideración del estrés como un resultado de la interacción de factores, se considera la IE como una variable individual que puede estar asociada al síndrome de burnout, que ha sido identificado como un tipo de respuesta ante los impactos del estrés crónico acumulado por largos periodos de tiempo en el trabajo (Maslach, Schaufeli y Leiter, 2001).

Burnout es un estado de fatiga o la frustración asociada con el compromiso de una causa, un tipo de vida o una relación que no proporciona la recompensa esperada

Maslach y Jackson (1982), definieron el Burnout, como un síndrome caracterizado por el cansancio emocional, la tendencia a ver a las personas con las que se trabaja como meros objetos, y por una reducción en la realización personal.

Características del Burnout:

1. Cansancio emocional, que consiste en la pérdida o desgaste de recursos emocionales, es decir, se caracteriza por la pérdida progresiva de energía, el desgaste, el agotamiento, la fatiga, que se manifiestan en términos físicos, psíquicos o como una combinación de ambos.
2. despersonalización, se refiere al desarrollo de actitudes negativas, cinicas e insensibles hacia receptores como pueden ser pacientes, clientes, compañeros, entre otros; se manifiesta por un cambio negativo de actitudes y respuestas hacia los demás con irritabilidad y perdida de motivación hacia el trabajo.
3. falta de realización personal o incompetencia personal, entendiendo esta como la evaluación del propio trabajo y a uno mismo de forma negativa, que se traduce en una baja productividad, incapacidad para soportar presión y una pobre autoestima.

La eficacia profesional en empleados de tecnología de información en el contexto venezolano resulto asociada a la mayoría de competencias emocionales (sensibilidad social, autorregulación emocional y habilidades socio-directivas). Igualmente, estas tres competencias emocionales están asociadas con un menor agotamiento emocional. Por su parte, menores rasgos de cinismo están asociados a la presencia de autorregulación emocional y sensibilidad social. Es importante resaltar que la competencia autoconocimiento emocional no presento relación con ninguna de las dimensiones del síndrome de burnout, lo cual puede estar asociado al hecho de que dentro de esta conceptualización no queda claro cómo distinguir IE de otras habilidades y/o rasgos de personalidad que pueden influir en el reconocimiento y regulación de las emociones (Zeidner y otros, 2004).

Una experiencia metodológica para el desarrollo de los Proyectos Institucionales Cooperativos.(Contreras de U. Ismaira y Molina de P. Olga R.)

Desde 1995 el Consejo de Desarrollo Científico, Humanístico y Tecnológico (CDCHT) ha orientado acciones destinadas a desarrollar proyectos de investigación de carácter institucional y multidisciplinario, con participación de instituciones públicas y privadas, con el fin de lograr resultados tangibles en áreas de influencia de la Universidad de Los Andes.

Fue así como nació el sub-programa de Proyectos de Investigación Prioritaria, que en 1998 se transformó en Proyectos Institucionales Cooperativos (PIC). A partir de esta fecha se ha iniciado en primer lugar la denominada agenda Plátano (1998) y posteriormente la Agenda Papa (2001). En ambos casos, se busca producir conocimientos científicos para elevar la productividad de ambos cultivos y mejorar la calidad de vida de las poblaciones dedicadas a las labores agrícolas.

Los proyectos institucionales (PIC) cooperativos se presentan como uno de los escenarios dentro de los cuales la ULA demuestra su capacidad de vincularse con el entorno más inmediato y de ofrecer soluciones a sus problemas, utilizando el conocimiento generado en sus grupos y laboratorios de investigación..

De acuerdo al Consejo de Desarrollo Científico, Humanístico y Tecnológico los Proyectos Institucionales Cooperativos, son proyectos de producción y transferencia de conocimiento científico y tecnológico que buscan llevarlo a las comunidades para la resolución de problemas específicos de manera conjunta.

En el desarrollo de un PIC, se aplica distintos niveles de investigación, nivel exploratorio, descriptivo, analítico, comparativo o predictivo y la investigacion-accion.

Los PIC se constituyó alrededor del rubro papa, cultivo de gran interés para los habitantes de las zonas altas del estado Mérida, una de las principales entidades productoras del país.

Dado el carácter particular de los proyectos PIC, es necesario interactuar continuamente con las comunidades abordadas y esta característica obliga a estar permanentemente evaluando lo realizado y por realizar, además de articular la labor universitaria con el quehacer del sector productivo agrícola.

Actualmente, existen cuatro proyectos vigentes en la Agenda Papa. Esto ha implicado la incorporación de setenta y siete investigadores de diferentes facultades y núcleos de la ULA, a los proyectos PIC y da cuenta de la importancia que tiene este programa para la institución.

PROYECTOS APROBADOS DE LA AGENDA PAPA:

• Diversidad y disponibilidad de la semilla de papa.
• Estrategias para mejorar la competitividad del circuito de papa en el estado Mérida.
• Sostenibilidad ecológica y social de la producción agrícola en la cordillera de Mérida.
• Costos de producción del sistema papero andino.

Los PIC incluyen no sólo la investigación de los problemas de los cultivos del sistema papero, sino también aspectos que se relacionan con el impacto ambiental, sanitario, económico y social de su explotación.

La Actividad Curricular en la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Los Andes

La actividad curricular implica la planificación académica de diseños curriculares basada en metodologías establecidas por el Consejo Nacional de Universidades y la Oficina de Planificación del Sector Universitario, aunado a la Normativa Vigente Interna establecida por la Universidad de Los Andes.

dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales la actividad curricular, se está logrando gracias a la colaboración de las personas que se desempeñan tanto dentro y fuera de faces, como son, las autoridades, profesores, estudiantes, egresados y empleadores.

Un modelo teórico y de desarrollo curricular; proporciona la descripción de un perfil en términos profesionales a fin de dar respuesta a las exigencias del mercado profesional, a partir del cual se definen los conocimientos, habilidades y destrezas, valores y actitudes requeridos por el profesional para cumplir con las funciones que la sociedad espera de el, para finalmente establecer una estructura curricular coherente mediante la cual se diseña el plan de estudios, enmarcado dentro de un estudio de viabilidad económico financiero.

La FACES ULA, cuenta con cuatro (04) Comisiones Curriculares de Carrera

• Comisión Curricular de la Carrera de Administración.
• Comisión Curricular de la Carrera de Contaduría Pública.
• Comisión Curricular de la Carrera de Economía.
• Comisión Curricular de la Carrera de Estadística.

Actualmente, la Coordinación de la Comisión Curricular Central de la Universidad de Los Andes está a cargo de la Profesora Zulima Barboza, quien ha venido coordinando un trabajo de reestructuración de esta unidad.

El objetivo que se pretende lograr esta enmarcado dentro de la filosofía de darle a la actividad curricular su debida importancia dentro de la vida universitaria, a fin de promover la revisión y actualización curricular y la diversificación de la oferta académica de la Universidad de Los Andes.

Dicha reestructuración ha abarcado los siguientes aspectos:

     1. Evaluación de la estructura admistrativa curricular de la ULA mediante la redefinición de la Comisión Curricular Central: Se propone un Consejo de Desarrollo Curricular cuya misión este orientada a la acción de decidir y asesorar sobre materia curricular dentro de la Universidad de Los Andes.

     2. Elaboración del Reglamento del Consejo de Desarrollo Curricular: con la finalidad de regular, organizar y administrar la actividad curricular en la Universidad de Los Andes.

     3. Actualización de las políticas y normativas curriculares de la ULA, mediante la redefinición de Principios, Políticas y Estrategias Curriculares de la Universidad de Los Andes.

     4. Elaboración del Manual de Procedimientos para sistematizar los procesos curriculares.

Todo este trabajo se encuentra actualmente en fase de elaboración; se pretende culminar y remitir ante el Consejo Universitario para su respectiva discusión y aprobación.

ilicitos relativos a las especies fiscales y gravadas (resumen de la exposicion)

El título III del código orgánico tributario de Venezuela trata sobre los ilícitos tributarios.

De acuerdo al artículo 80 constituye ilícito tributario toda acción u omisión violatoria de las normas tributarias

Los ilícitos tributarios se clasifican en:

      1. Ilícitos formales

      2. Ilícitos relativos a las especies fiscales y gravadas

      3. Ilícitos materiales

      4. Ilícito sancionado con pena restrictiva de libertad.

Ilícitos relativos a las especies fiscales y gravadas

Estos ilícitos se Originan por el incumplimiento de las normas tributarias referentes a la importación, industrialización y comercialización de alcoholes, cigarrillos, tabaco y la confiscación de aparatos, vehículos, instrumentos de producción, materias primas en caso de una industria clandestina y la confiscación de las especies fiscales (estampillas, papel sellado, tarjetas postales y demás efectos del servicio postal)

En el artículo 108 del código orgánico de Venezuela están agrupadas las infracciones contenidas en:

      ley de impuestos sobre alcohol y especies alcohólicas.

      ley de impuesto sobre cigarrillos y manufacturas del tabaco

      ley de timbre fiscal.

Artículo 108 del código orgánico de Venezuela

Constituyen ilicitos relativos a las especies fiscales y gravadas:

1. Ejercer la industria o importación de especies gravadas sin la debida autorización de la Administración Tributaria Nacional.(Sanción de 150-350 UT)

2. Comercializar o expender en el territorio nacional especies gravadas destinadas a la exportación o al consumo en zonas francas, puertos libres u otros territorios sometidos a régimen aduanero especial. (Sanción de 100-250 UT)

3. Expender especies fiscales, aunque sean de lícita circulación, sin autorización por parte de la Administración Tributaria. (Sanción de 50-1550 UT)

4. Comercializar o expender especies gravadas, aunque sean de lícita circulación, sin autorización por parte de la Administración Tributaria. (Sanción de 50-150 UT)

5. Producir, comercializar o expender especies fiscales o gravadas sin haber renovado la autorización otorgada por la Administración Tributaria. (Sanción de 25-100 UT)

6. Efectuar sin la debida autorización, modificaciones o transformaciones capaces de alterar las características, índole o naturaleza de las industrias, establecimientos, negocios y expendios de especies gravadas. (Sanción de 150-350 UT)

7. Circular, comercializar, distribuir o expender especies gravadas que no cumplan los requisitos legales para su elaboración o producción, así como aquellas de procedencia ilegal o que estén adulteradas. (Sanción de 100-250 UT)

8. Comercializar o expender especies gravadas sin las guías u otros documentos de amparo previstos en la ley, o que estén amparadas en guías o documentos falsos o alterados. (Sanción de 100-250 UT)

9. Circular especies gravadas que carezcan de etiquetas, marquillas, timbres, sellos, cápsulas, bandas u otros aditamentos, o éstos sean falsos o hubiesen sido alterados en cualquier forma, o no hubiesen sido aprobados por la Administración Tributaria. (Sanción de 100-250 UT)

10. Expender especies gravadas a establecimientos o personas no autorizados para su comercialización o expendio. (Sanción de 100-300 UT)

11. Vender especies fiscales sin valor facial. (Sanción de 100-300 UT)

12. Ocultar, acaparar o negar injustificadamente las planillas, los formatos, formularios o especies fiscales. (Sanción de 100-300 UT)

Dimensión societal del desarrollo (Toca Torres, Claudia Eugenia)

El equilibrio del desarrollo económico con el social y con el ambiental, es decir la conquista del desarrollo sostenible, garantizara el crecimiento económico y la calidad social de las naciones. Las estrategias sostenibles de las empresas en los tres planos (económico, social y ambiental) deberán soportarse en los tradicionales principios corporativos de competitividad, rentabilidad y eficiencia pero también en los recientemente propuestos como la receptividad societal y la consciencia ambiental.

Es preciso aclarar que el involucramiento de las empresas con la dimensión societal, nada tiene que ver con la responsabilidad social empresarial. Mientras la primera constituye un componente directivo y una obligación para las empresas, la segunda se limita a actividades netamente operativas y opcionales.

Contribuir desde la empresa, al desarrollo societal implica proporcionar bienestar a todos los miembros de la sociedad, sin importar si estos desempeñan o no el papel de consumidores individuales. En el desempeño de esta función, la Receptividad Societal lleva a las empresas a ser responsables, sensibles y proactivas frente a las demandas de la sociedad mejorando así su bienestar. Los asuntos societales hacen un llamado a la construcción de consideraciones sociales y éticas en las prácticas organizacionales.

Desde la óptica del desarrollo societal, una empresa se preocupara por el bienestar de la sociedad en la medida que fabrique o comercialice alimentos que no atenten contra la nutrición y la salud de la población.

Principios que garantiza la dimensión societal del desarrollo sostenible:

    • Innovación para el bien público: búsqueda de nuevos usos para los productos, fabricación de productos con una vida útil mayor, mejora de procesos operativos y orientación de necesidades de consumidores.

    • La gente como eje fundamental. Establecer relaciones estrechas con las personas interesadas de la actividad de la organización y la sociedad en general, es crucial para anticipar o responder a las condiciones competitivas cambiantes y a las expectativas societales.

    • Garantía de oportunidades económicas para la comunidad local. Incluye vincular mano de obra de la localidad sin importar su grado de calificación, invertir en el desarrollo económico de la región, establecer vínculos comerciales con pequeños proveedores locales, apoyar programas para aumentar el acceso a la tecnología, a la información, a la educación y a la capacitación de la comunidad.

    • Compromiso con las políticas públicas y los programas sociales. Existe una necesidad creciente de las empresas, por construir alianzas con organizaciones no gubernamentales y con entidades del gobierno, para construir marcos de política pública más progresivos, más instituciones de gobernación legítima y mecanismos de mercado más equitativos. Bajo este principio, la empresa puede servir como medio para la implementación de programas sociales.

    • Orientación hacia otros criterios de desempeño. las empresas deben garantizar un desempeño ético, societal y ambiental, estableciendo para ello sistemas de gestión, estructuras de incentivos, programas de entrenamiento y procesos flexibles, creando así una cultura orientada al desempeño.

    • Práctica de un gobernante superior: es primordial sostener interacciones más transparentes y honestas entre empresas y gobiernos. Esto implica practicas gerenciales orientadas a asegurar transparencia y a garantizar independencia, capacidad y responsabilidad en las decisiones de sus directivos.

    • Propósitos más allá de la utilidad. Incorporar principios y valores claros en las operaciones diarias de una empresa, demanda un esfuerzo sistemático, riguroso y continuo que vaya mas allá de la finalidad lucrativa. Alinear estrategias con acciones, exige compromiso de los empleados, consulta de la parte interesada externa, inversión en sistemas de rendición de cuentas y practica de los principios mencionados en los tiempos difíciles más que en los prósperos.

La tendencia Societal representa la responsabilidad, sensibilidad, capacidad de respuesta, anticipación de demandas sociales.

Las empresas deberán promover estrategias sostenibles y las entidades sociales ejecutar programas sociales que incidan positiva y conjuntamente en la seguridad económica, la cohesión, la inclusión y el empoderamiento de los miembros de la sociedad, con el fin de lograr objetivos concretos en dicha sociedad.

El liderazgo y su rol en las organizaciones transcomplejas (Becerra D,Gladys)

Las personas han sido siempre fundamentales para las organizaciones, pero su importancia estratégica está creciendo en las industrias modernas basadas en el conocimiento. El éxito de una organización depende cada vez más del conocimiento, habilidades y capacidades de sus empleados.

Las organizaciones modernas no pueden darse el lujo de ignorar el potencial de sus trabajadores para incorporar mejoras que se transformen en un ambiente más humano y participativo donde las ideas de todos tienen valor.

Para trabajar con las personas de manera eficaz es necesario entender el comportamiento humano y conocer los diversos sistemas y prácticas de los que se puede disponer cuando el objetivo sea generar una fuerza de trabajo capacitada y motivada. Al mismo tiempo se debe estar consciente de las cuestiones económicas, tecnológicas, sociales y legales que facilitan o dificultan los esfuerzos para lograr las metas de la organización.

La concepción de las organizaciones ha ido cambiando debido, entre otras cosas, a la necesidad de ser más competitivas en el mercado laboral, lo cual exige eficiencia y productividad. En estas condiciones y para explotar mejor sus ventajas y la de la industria en las que operan, las organizaciones han debido replantear sus modelos de negocio, estilos de gerencia, liderazgo y prioridades estratégicas.

Las organizaciones pueden ser transcomplejas, tanto en su esquema organizativo, estrategias, planes y métodos, como en los miembros y capacidades de estos. De allí que el liderazgo se presenta como una facultad para llevar la organización hacia el éxito a través de la toma de decisiones pertinentes y eficaces para cada situación que se pueda presentar, transformando los conflictos en nuevas oportunidades (Andrade Molina, 2008).

Por su parte, Gil (2005) define a la organización transcompleja como el conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones, oficinas, instalaciones y dependencias que constituyen un cuerpo o institución social que se rige por usos, normas, políticas y costumbres propias y tienen un objetivo especifico. Dicha situación conlleva una toma de conciencia de la comunidad de destino, propia de la “era planetaria” en la que todos los humanos están confrontados con los mismos problemas.

Toda organización transcompleja debe poseer amplitud, permeabilidad a los cambios, y la coexistencia de fuerzas que se complementen y a la vez que antagonicen. Además requieren combinar al menos tres elementos: estrategia, liderazgo y compromiso. La estrategia define objetivos y rumbo. El liderazgo conecta y trasmite la estrategia a las personas que mueven a la empresa. La manera como las personas echan a andar la empresa depende del comportamiento que las políticas y los lideres generen.

El liderazgo juega un papel importante en el funcionamiento de las organizaciones y en el de los diferentes grupos, equipos o unidades funcionales que las componen. Los líderes son concebidos en su dimensión humana natural, como miembros de grupo, que logran esfuerzos entre sus compañeros para alcanzar las metas organizacionales. Son esas expectativas, esperanzas, visión, misión, valores, símbolos, frases, programas, edificios, los que conforman la esencia de un verdadero líder.

Para algunos investigadores, el liderazgo es simplemente un rol que emerge en cualquier interacción social. Es un proceso de mutua interacción entre los miembros de un grupo. Está definido por un conjunto de expectativas (o normas) compartidas por el grupo.

Los nuevos líderes dentro de una organización deben mostrar directrices organizacionales y gerenciales innovadoras, más específicamente, estrategias para adaptarse a las situaciones de cambio, y una visión que, compartida con todos los actores, conduzca a que estos actúen por iniciativa propia, favoreciendo las transformaciones necesarias que requiere la organización en pro de mantener su vigencia en el mercado.

La asertividad es una competencia importante en el desarrollo de los líderes, puesto que les ayuda a comunicarse mostrando ampliamente su potencial humano. Hacerse un líder asertivo es un proceso de aprendizaje que puede ser largo pero no imposible. Una persona es lo que piensa, sus pensamientos producen sus emociones. De la manera que piensa, así siente y así reacciona.

Los lideres no pueden encender la llama de la motivación si no consiguen trasmitir pasión y entusiasmo a los demás miembros de la organización. Un líder asertivo tiene un amplio rango de estilos y conductas disponibles y, por consiguiente, está bien capacitado para integrarse totalmente a cualquier equipo y liderarlo de manera efectiva.

En la última década, el mundo empresarial ha experimentado cambios espectaculares: avance vertiginoso de la tecnología, aumento de la incertidumbre, volatilidad y competencia, acceso a información en tiempo real, reducción de los márgenes operativos, segmentación de los clientes y una sociedad civil más activa.

Es necesario que el liderazgo funcione desde la óptica de la orientación al logro, a la autodeterminación, para no depender de las indicaciones de un supervisor; motivación al logro, para centrarse en las metas; poder positivo, para mostrar fortaleza; autocontrol emocional y positivismo ante situaciones difíciles y adversas; capacidad de compartir y demandas de crecimiento personal, en las formas de flexibilidad para aceptar a los demás; manejo de la incertidumbre y del fracaso, para superar lo desconocido y lo adverso.

Por ello, toda organización, como tal, es un sistema de valores, que no solo debe ser capaz de generar riqueza y producir empleo sino que, además, atienda las responsabilidades sociales y evalué los impactos de su actividad dentro de la sociedad.

Clima organizacional (Ucros Brito, Marlene y Gamboa Caceres, Teresa)

El clima organizacional expresa el grado de aprendizaje de los valores, hábitos de convivencia, respeto, solidaridad y paz que posee los individuos, estos valores son aprendidos en el hogar y en la escuela, luego son reforzados en el ambiente laboral.

Un clima muestra un cierto nivel positivo o negativo en las interacciones, en la seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre la comunicación entre los miembros de la organización.

Mientras más satisfactoria sea la percepción que los miembros de una organización tienen del clima laboral, mayor será el porcentaje de comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la organización, se establecerá un clima organizacional caracterizado por el entusiasmo, el sentido de compromiso y el impulso del trabajo creativo.

La variabilidad de las percepciones de los individuos en las organizaciones podría producir climas distintos en las diferentes áreas, según las circunstancias que estén viviendo las mismas.

La medición del clima organizacional se puede realizar mediante el estudio de las percepciones de los factores psicológicos individuales, grupales y organizacionales.

Los aspectos psicológicos en la construcción del significado del clima organizacional son considerados como algo natural del hombre, en el que el comportamiento de las personas en el trabajo es producto de la forma como perciben individualmente ciertos factores del ambiente laboral, los cuales influyen tanto en el trabajo como fuera de él.

Los factores sicológicos individuales son los siguientes:

• Autonomía individual

• Grado de satisfacción

• Motivación

• Sentido de pertenencia

• Lealtad y compromiso con los objetivos

• Ausentismo

• Responsabilidad en el desempeño laboral

• Disposición al cambio

Los factores grupales, corresponde a las realidades internas del grupo, en el que los aspectos sociales de la tarea se convierten en una fuente de satisfacciones permanentes, se genera crecimiento personal, se aprende a ser tolerante, a cooperar, a respetar las diferencias.

De los factores grupales se deriva lo siguiente:

• un clima de paz

• menor agresividad interpersonal

• aprendizaje de los conflictos cuando llegan a ocurrir

• confianza en el jefe

• apoyo/confianza en el grupo de trabajo

• trabajo en equipo.

Los factores organizacionales, referencian su análisis en las características objetivas de la organización. Esta cuenta con sus propios atributos y propiedades a veces únicas y exclusivas que afectan positiva o negativamente su ambiente organizacional.

Se destacan como factores organizacionales de mayor incidencia:

• orientación a los resultados

• estándares de rendimiento

• ejercicio del control

• estructura organizacional (centralización y especialización).

• difusión de políticas

• incentivos y factores motivacionales.

Los enfoques de los factores Individuales, grupales y organizacionales explican como la interacción entre estos factores dentro de las organizaciones puede afectar el comportamiento de sus integrantes y traer consecuencias para las mismas. Las percepciones que los miembros del personal tienen de estos factores, permiten medir el clima organizacional.